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领先的研发管理模式——IPD流程
发布日期:2020-04-08  浏览次数:

课程背景:

随着中国经济全球化进程的发展,中国企业正在由“中国制造”向“中国创造”转变。企业领导人们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是,怎样的研发体系才能适应全球化的竞争?如何打造领先的研发体系?企业家们可能存在一些不系统、不清晰,甚至不正确的地方。

IPD(Integrated Product Development:集成产品开发)是关于产品开发全过程的理念与方法。其思想来源于PACE研发模式,它包含了业界最佳产品开发模式的各个方面,是全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式。经过IBM的实践,IPD已经成为一套重整企业产品开发模式的最佳方法论。全球500强中,至少350家都在直接或间接地应用IPD思想,以提升企业创新能力。

华为公司在国内率先引进IPD,经过十几年的实践使得产品创新能力和企业竞争力大幅度提升,其研发能力目前已经达到甚至部分超越国际领先水平。 作为标杆企业,国内企业都在向华为学些,那么学习华为到底要学什么?IPD当仁不让,且没有“之一”。

课程收益:

● 系统掌握业界领先的研发管理体系IPD的核心思想、架构和方法;

● 掌握建立研发流程体系的思路和方法;

● 找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路;

● 学习如何进行以市场客户为导向的产品研发;

● 找到跨部门协调困难的解决之道,如何使矩阵结构和研发团队有效运行;

● 学习如何有效的研发绩效管理,如何有效激烈研发人员;

● 学习领先国内企业在实施IPD方面的经验;

课程风格:

源于实战:课程内容来源国内领先企业的实践经验,注重实战

专业易懂:将专业的研发管理模式和过程,采取简单易懂的案例进行阐述

价值度高:课程内容经过多家世界500强验证,对企业研发管理模式转变和提升大有裨益,大大提升企业研发成功率,降低产品研发成本、周期和风险

方法领先:运用第三次管理革命“流程再造“理论,将研发过程变得可控、可管

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:研发/市场管理层、技术总监、项目经理、骨干员工、企业其他管理人员等

课程方式:案例讲授、现场互动

课程工具(节选部分):

工具一:“漏斗管理”方法

工具二:“研发投资”理论

工具三:“矩阵式组织”管理方法

工具四:“项目管理” 工具

工具五:“市场管理”方法论

工具六:“产品开发“V”模型”

工具七:“产品开发渐增测试“方法

课程大纲

第一讲:国内企业研发管理现状

一、国内企业研发现状

1. 国内企业在产品研发方面面临的挑战

2. 研发管理的十大典型问题

讨论:你的企业存在哪些问题?

二、研发管理水平等级模型

1. 研发管理体系的水平等级划分及演进

1)级别1:非正式的管理

2)级别2:优秀的功能

3)级别3:优秀的项目

4)级别4:优秀的组合

5)级别5:世界级的研发能力

2. 各级别的特征

讨论:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题?

第二讲:IPD核心思想与框架

一、IPD的八大核心思想

1. 产品开发是投资行为

2. 基于市场的创新

案例:卖方市场到买方市场的转变

3. 基于平台的异步开发模式和重用策略

4. 技术开发与产品开发分离

5. 跨部门协同

6. 结构化的并行开发流程

7. 产品线与能力线并重

讨论:研发人员到底应该归属产品线还是职能线?

8. 职业化人才梯队建设

二、IPD的整体架构

1. 产品全生命周期流程

1)市场管理流程

2)产品开发流程

3)需求管理流程

4)平台/技术开发流程

5)生命周期管理流程

讨论:你认为研发人员对产品的管理应该到什么时间停止?

2. 跨职能团队

1)IPMT(集成组合管理团队)

2)PMT(组合管理团队)

3)PDT(产品开发团队)

4)TDT(技术/平台开发团队)

5)LMT(生命周期管理团队)

互动:如果你是产品经理,如何组建你的产品开发团队?为什么?

3. 支撑性的子流程体系

4. 基于KPI体系的绩效管理

5. IPD工具(业务、技术)

三、IPD的价值

1. 缩短产品投入市场时间

2. 减少产品开发浪费

3. 提高产品开发生产力

4. 增加新产品收益(占全部收益的百分比)

案例:华为引进IPD后,为公司带来的价值和收益

第三讲:IPD核心思想阐述

一、产品战略及规划

1. 产品战略的层次划分--战略金字塔

2. 如何确定核心战略愿景

案例:华为的核心战略愿景

3. 产品平台的概念

1)产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

案例:不同产品类型的产品平台

3)产品平台战略规划的方法、步骤

4. 异步开发模式和CBB(共用构建模块)

5. 产品线战略及规划的流程——市场管理(MM)流程

6. 产品线规划的输出

1)产品线业务计划

2)产品线项目组合

3)产品线路标(产品、平台、技术)

4)项目任务书(CHARTER)

案例:H公司GSM产品线规划

讨论:结合你的公司情况,对产品规划工作有何建议?

二、产品开发决策评审

1. 缺乏决策评审的危害及后果

2. 进行产品开发决策评审的目的、意义

3. 产品开发过程中的四个业务决策评审点(DCP)

1)概念决策评审(CDCP)

2)计划决策评审(PDCP)

3)可获得性决策评审(ADCP)

4)生命周期决策评审(LDCP)

4. 业务决策评审运作

1)谁来决策

2)何时决策

3)决策什么

4)如何决策

5. 产品开发业务决策低效的原因

讨论:企业如何建立高效的业务决策评审机制?

三、IPD的组织架构

1. 产品开发组织结构的多种形式

2. 产品开发组织常见问题及影响

3. IPD组织结构的特点

4. IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式

1)PDT经理(核心组组长)

2)PDT代表(核心成员)

3)PDT外围组成员

4)PDT与职能部门之间的关系

讨论:跨职能部门的产品开发团队架构下,职能部门领导如何定位?

5. PDT中的角色和职责

1)PDT经理的职责

2)PDT代表的职责

3)PDT外围成员的职责

4)职能部门经理的职责

6. IPD对PDT经理的技能要求

7. 如何培养PDT经理

讨论:需要什么样的文化导向,以支持新的组织架构和运作?

四、结构化的开发流程

1. 结构化的产品开发流程

2. 并行的产品开发流程

3. 企业研发流程的整体框架

4. IPD产品开发流程的层次划分

5. IPD各阶段流程介绍

1)概念阶段流程

2)计划阶段流程

3)开发阶段流程

4)发布阶段流程

5)验证阶段流程

6)生命周期阶段流程

讨论: 引进IPD流程应该“照猫画虎”还是“自给自足”?

6. 阶段流程交付件形式

7. IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

8. IPD支撑性子流程

1)IPD关键支撑性流程之一:技术评审

2)IPD关键支撑性流程之二:项目管理

3)IPD关键支撑性流程之三:需求管理

9. 产品开发流程结构化的几个常见问题

10. 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

讨论:企业如何建立适合自己的IPD流程?

五、研发绩效管理

1. 研发绩效管理的特点

2. 研发KPI指标体系制定的方法

3. 研发绩效管理的过程

4. 基于矩阵组织的绩效考核模式

5. 研发人员薪酬结构设计

1)薪酬政策

2)奖金形式

3)长期激励

讨论:你认为研发人员流动大的原因是什么?如何保持研发队伍的稳定?

6. 研发工资模式

7. 项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较

讨论:如何真正有效地激励研发人员?

第四讲:IPD如何实施

一、IPD实施策略

1. 采用不同的IPD实施策略

2. 实施IPD变革风险可能遇到的困难及对策

3. IPD变革的策略

案例: IPD实施成功与失败实例分析

二、IPD变革实施过程

1. 变革的紧迫感

2. 组建领导团队

3. 确立变革愿景

4. 有效沟通愿景

5. 确定原则并授权行动

6. 制造短期成效

7. 不要放松

8. 巩固变革成果

案例:XX公司实施IPD的实践

三、IPD变革的关键成功因素

1. 最高管理层认识到位和亲自推动

2. 总体规划,分步实施的策略

3. 解决方案的系统性、针对性、可操作性

4. 严密的项目管理

5. 有效的变革管理

6. 从职能型文化向团队型、流程型文化转变

讨论:你认为IPD变革的成功还需要哪些要素?

课程结束:课程回顾,结业,祝福,合影

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