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实战高级项目管理培训
发布日期:2020-04-08  浏览次数:

培训概述

全面介绍国际领先的项目管理体系及行业准则,揭示当今业界领袖的相应业务流程,推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板,讲授如何进行项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动,以及如何实施项目任务范围的界定、项目进度计划的编制和跟踪、项目预算及成本控制、项目人力资源的配置和管理等,讨论项目的风险、质量、采购、沟通、跟踪以及项目整体管理等过程,并探讨项目领导力和执行力、项目变更管理、前景理论等专题,点拨PMP认证的核心技巧,启发和引导企业将现代项目管理方法运用到各项运作与管理实践中去。

培训收益

  • 提高个人或组织的项目管理技能和层次;
  • 帮助组织建立先进的项目管理体系;
  • 推进企业在项目执行、产品开发、工程实施、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升;
  • 使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。

培训方式

情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过25人

培训时间

5天,计5*6=30小时。上课时间:9:00-12:00, 13:30-16:30

培训对象

总经理,总监,工程经理,项目经理,产品研发经理,部门经理,人事经理,质量经理,采购经理,工程监理,政府官员,决策与计划制定者,公共活动组织者,体育及文化经纪人,以及对项目管理感兴趣的各界人士。

本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。

培训大纲

  • 项目管理的发展与瓶颈
  • 市场对项目管理的需求为何指数级增长
  • CEO为什么要将公司转型为项目型的公司
  • 传统运营管理的死角在哪里
  • 来自产品周期缩短的压力
  • 企业战略和项目实施
  • 项目经济与吸引眼球
  • 当技术不再万能
  • 面向客户需要的项目管理
  • 案例研讨
  • PMI的故事以及PMP认证
  • 制造商同销售商的微妙矛盾
  • 全球8大 IT巨擘的核心战略
  • 宝洁多品牌产品发展战略
  • 互动实践
  • Bridge实景项目演练
  •  
  • 项目整体管理流程:启动、计划、执行、控制和收尾
  • 厘清对于项目的含糊认识
  • 生产运作和项目实施的区别
  • 项目五环和项目平衡三角形
  • 业界领先的项目管理国际标准流程
  • PMI五大过程组
  • PMI九大管理技能领域
  • 整体管理与各专项工作的交叉
  • 如何在项目的不同生命周期从容周旋
  • 立项:明确目标、制定章程、开工启动
  • 计划:天不怕地不怕就怕遗漏
  • 实施:成功的关键在于执行力
  • 控制:四种情景和两步变更控制
  • 收尾:验收策略和项目传承
  • 项目失败的经验教训深度剖析
  • 案例研讨
  • 新品开发立项,从犹豫到重视
  • 竞争对手的产品上市比我们快了两个月! 
  • 互动实践
  • 为自己的项目制定整体计划书
  • 项目临近结束,客户居然说要变更
  • 项目范围管理——需求分析、工作分解和范围控制
  • 最最令项目经理头疼的问题是什么?
  • 识别用户需求,明确项目范围
  • 5种需求分析工具
  • 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术
  • 如何守住你的工作任务范围
  • 需求、除外、基准
  • 世界级难题:用户或管理层为什么老是在变
  • 让领导和客户同自己默契的技巧
  • 分解项目任务,用足WBS工具
  • 开发WBS的技巧:7层次和80小时原则
  • 把握工作包的4个要素
  • 验收标准放在哪里最有效
  • 项目范围蔓延的危害在哪里
  • 没有WBS,你的进度和预算都是假的
  • 范围控制秘诀:如何使客户愿意为你签字
  • 既要懂得什么该做,也要懂得什么不该做
  • 案例研讨
  • 识别客户软性需求
  • Johnson系列产品开发的多项目管理
  • 西门子经理用WBS破解技术故障难题
  • 铁路警察各管一段:上海地铁的细节问题
  • 互动实践
  • 为自己的项目开发一个实用的WBS
  • 从第二层为项目任务分类
  • 项目进度管理——进度计划制定和项目时间控制
  • 世界上能按时完成的项目百分比是多少
  • 确定项目任务依赖关系
  • 用PERT技术估算工期
  • 用6 Sigma方法优化工期
  • 用网络图技术开发项目进度
  • 前导图
  • 箭线图
  • 条件图
  • 开发前导图的秘诀详解
  • 正推法
  • 反推法
  • 定位关键路径
  • 在关键路径上如何重点安排资源
  • 如何减少非关键路径松动时间巧
  • 基于成本的进度压缩的技
  • 如何用MS Project形成进度报表
  • 利用不同进度报表应对不同人士
  • 项目时间控制技巧
  • 基于工作包的进度才是可靠的进度
  • 并发工程、快速跟踪与赶工
  • 如何应对来自市场或管理层的压力
  • 多项目资源冲突和资源平衡技巧
  • 要不要提前
  • 难点攻克秘诀:当计划不如变化……
  • 案例研讨
  • 当领导提出不可能的竣工截至日期
  • 南北高架快速道路的进度悖论
  • 证券交易所门户网站的改造
  • PM怎么还没来:MBOSS的进度管理
  • 设备改造项目的进度控制
  • 互动实践
  • 为自己的项目编制进度计划
  • 开发前导图实战
  • 项目成本管理——费用预算和成本控制
  • 项目投资分析和财务决策
  • 产品定价、工程造价应考虑哪些因素
  • 项目概算与项目预算有何区别
  • 不同项目、不同阶段,不同估算精度
  • 实用估算方法和技巧
  • 类推比较和定额测算
  • 供应商投标法
  • 专家判断和Delphi技术
  • 不实估算防范技巧
  • VE——价值工程
  • 使用价值、成本价值、声望价值
  • VE功能-成本分析法
  • D2C——面向成本设计法
  • 成本驱动器识别和性能放弃
  • D2C实施流程
  • 跟踪到时间还是跟踪到成本,境界大不相同
  • 资源费率设计与成本控制
  • Duration
  • Availability
  • Utilization
  • 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法
  • 计划价值PV
  • 实现价值EV
  • 实际开销AC
  • 项目成本控制技巧
  • 如何预留应急储备金
  • D2P还是D2C
  • 防止边际效益递减
  • 定期财务审查和趋势分析
  • 成本驱动
  • 案例研讨
  • 基于成本和产出率的项目跟踪及考核
  • 办公室搬迁项目的估算失误
  • 家用产品功能-成本分析示例
  • 航天探测器的D2C研发控制
  • 50亿当摆设:三峡治污资金短缺的恶果

 

  • 互动实践
  • 为自己的项目制定预算
  • 索环铰链产品改进的价值工程
  • Delphi技术实战模拟
  • 挣值计算演练
  • 项目人员管理——团队组建、绩效考核和项目领导技巧
  • 项目经理和公司总裁谁的能量大?
  • 项目环境及PM地位的特殊性
  • 项目经理的工作角色和职责
  • 项目班子组建和人员配置
  • 项目成员内部借调及外部招聘
  • 用RAM工具分配项目任务的技巧
  • 管理高层在项目中该做哪些事
  • 项目管理办公室PMO的建制
  • 组织架构对项目的影响
  • 职能型、矩阵型、项目型
  • 在矩阵中生存
  • 项目干系人分析
  • 跨部门项目的冲突解决和协调
  • 项目团队发展的四个阶段
  • 形成、振荡、规范、表现
  • 团队成熟水平及其对应的领导方式
  • 制定项目章程,强化项目经理的权威和职责
  • 制定团队章程,有效管理项目成员
  • 项目人员的绩效考核
  • 6种棘手项目成员的管控技巧
  • 巧妙运用虚拟项目团队
  • 职业项目经理的15项必备素质
  • 权力和权威的运用
  • 项目环境下如何提升领导力和执行力
  • 案例研讨
  • 销售经理和产品经理的冲突及其化解
  • AT&T公司的PM职业道路
  • PBC--财富百强企业项目人员的绩效考评体系
  • 互动实践
  • 用RAM分配项目任务
  • 哪个岗位最能提升项目领导力
  • 方块拼接
  • 个人在项目团队中的可能角色
  • 项目风险管理——可行性分析、风险评估和风险防范控制
  • 项目风险:是威胁,也是机会
  • 可行性研究和项目决策
  • 从初步可研到详细可研
  • 可行性与可批性
  • 机会成本和沉没成本
  • 盈亏平衡分析
  • 敏感性分析
  • SWOT技术
  • 决策树和决策心理
  • 项目风险触发器
  • 如何识别项目风险
  • 已知风险和未知风险
  • 内部风险和外部风险
  • 业务风险与纯风险
  • 二次风险和驻留风险
  • 人的风险态度对项目效用的影响
  • 风险的等级划分技巧
  • 风险的定性分析与定量分析
  • 概率和影响矩阵
  • EMV技术
  • Pareto排序
  • 五大风险响应对策
  • 规避
  • 容忍
  • 解缓
  • 转移
  • 意外储备
  • 风险的监控
  • 建立风险日志
  • 技术类风险应对
  • 时间类风险处置
  • 经费类风险预留
  • 人员风险防范
  • 用风险管理告别危机管理
  • 案例研讨
  • DCS:风险等级为9的知名重点项目
  • 墨菲上尉发现的潜在风险
  • 豆腐渣工程的风险心理
  • 登峰造极之后的驻留风险
  • 互动实践
  • 用决策树进行新品开发或建设投资决策
  • 野外生存
  • 工程、研发或营销项目的风险识别和应对
  • 项目为何特别易受风险影响
  • 项目质量管理——理解客户、消除缺陷和持续改进
  • 项目质量:满足还是超过?
  • 把握客户的VOC
  • 魅力质量
  • 线性质量
  • 理所当然质量
  • 质量缺陷:责任在上层还是在员工?
  • 如何制定质量计划
  • 质量的成本
  • 预防成本
  • 评估成本
  • 缺陷成本
  • 测量和测试设备成本
  • QA是朋友还是敌人
  • 质量控制的工具
  • 20-80原则
  • 鱼翅图
  • 准时化
  • 零库存
  • 标杆管理
  • 七点原则
  • 利用质量管理提升项目成功率
  •   
  •   
  •   

  6 Sigma管理

  •   
  • 案例研讨
  • GE公司的6 Sigma管理
  • 白色金盏花——历时20年的项目
  • 一个正在使用中的5级QA体系
  • 彩虹瞬间消逝:綦江彩虹桥豆腐渣工程
  • 互动实践
  • 红豆实验
  • 质量因果分析
  • 项目沟通管理——人际沟通、部门协调与干系人管理
  • 沟通好坏决定项目成败
  • 掌握项目环境下的沟通方式
  • 正式沟通与非正式沟通
  • 上行、平行、下行沟通
  • 单向沟通与双向沟通
  • 项目经理在沟通中的角色定位
  • 项目沟通要先制定计划
  • 倡导沟通,理顺关系
  • 发布项目信息要讲究策略
  • 整肃沟通中的10种不良习惯
  • 项目管理信息系统(PMIS)
  • 项目审查和端到端审计
  • 如何检查下属的工作
  • 如何应对上级的审查
  • 如何向客户汇报
  • 项目报告与关键绩效指标
  • 项目进展汇报:从50-50到0-100
  • 勤请示多汇报好不好?
  • 项目会议管理技巧
  • 项目会议非开不可吗?
  • 会议议程和会议纪要
  • 演讲和说服技巧
  • 如何避免问题扯皮
  • 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
  • 积极倾听:复述和改述
  • 有效表达:对事不对人
  • 恰当反馈:正反和修正
  • 项目干系人管理
  • 干系人识别
  • 干系人利益分析
  • 项目冲突强度分析
  • 与干系人共同解决问题
  • 人际关系技巧
  • 跨国项目和跨文化项目的沟通
  • 案例研讨
  • 普华永道的7-key项目报告
  • 银行客户服务中心的宕机事件
  • 大型土木工程用工数据为何不被认帐?
  • 美国林业局工程项目跟踪体系
  • 互动实践
  • A4纸的不同结局
  • 面对客户告状
  • 部门协调中的同理心训练
  • 项目审查演练

9、项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧

  • 采购决策:外包、引进、还是自主研发? 
  • 如何制定采购计划
  • 如何计算物料采购批量
  • 招投标管理
  • 如何准备招投标文件
  • 如何询价和报价
  • 国际竞争性招标ICB基本程序
  • 国内竞争性招标NCB基本程序
  • 项目合同管理
  • 商务合同和技术合同的区别
  • 如何撰写SOW
  • 三种主要的合同类型及其计算
  • 不同形式合同的风险评估
  • 索赔处理
  • 项目谈判技巧
  • 放弃事先准备,等于谈判自杀
  • 选择天时地利
  • 善用高人上策
  • 如何识破对手的鬼蜮伎俩
  • 适当使用手腕
  • 签署双赢合同
  • 供应商管理技巧
  • 如何选择下包
  • 如何跟踪下包的项目进度
  • 如何考核下包工作绩效
  • 如何验收下包的交付物
  • 合同款支付技巧
  • 利用FIDIC条款管控承包商和分包商
  • 案例研讨
  • 磁悬浮工程的招投标
  • 集中采购与分散采购
  • PIA项目的多下包管理
  • 令人震惊的日商项目谈判情报刺探
  • 互动实践
  • 项目招投标实战模拟
  • 利润分享型合同的计算
  • 冲突性谈判:你我都需要这笔钱

 

  • 项目管理软件工具MS-Project的应用和操作(可选)
  • MS Project项目管理软件的操作界面
  • 实用工具视图
  • 创建项目文件
  • 创建和管理项目的任务
  • 分解任务并完善WBS要素
  • 安排任务工期
  • 形成项目进度计划
  • 分配项目资源
  • 形成项目预算
  • 跟踪项目进展状况
  • 分析和管理项目成本
  • 输出项目完成情况报表
  • 案例研讨
  • 商业大厦建筑施工项目
  • 电信临时监控中心工程
  • 互动实践
  • 上机实战操作:用project编制项目范围、进度计划及项目预算

12、考试(可选)

  • 课程测验
  • 试题点评

 

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