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结果导向&过程管控
发布日期:2019-10-23  浏览次数:

管理是一种实践,其本质不在于“知”,而在于“行”;

其验证不在于“逻辑”,而在于“结果”;

其唯一的权威就是成就。

                   ——德鲁克

       
 
 
   

经典案例  当场答疑

管理工具   现学现用

  

 

 


过程管控

 

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管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。  

 

 

 

 

 

 

 

 


会务组织:一六八培训网

时间地点:2015年0110-11日深圳

课程费用:3600元1人,5800元2人,不再打折。(包括资料费、午餐及上下午茶点等)

授课对象主管,经理,部长,副总,及高层领导

联系电话:O755-86154193  86154194   胡先生   林先生

薛灿宏老师很务实,很低调,用工匠精神研究管理;认识十年,感慨一如既往。

                                                           红豆实业股份公司总经理  周宏江 我们这样的日企(世界500强),对培训老师很挑剔,但薛老师确实很优秀,所以连续请他讲课好几次。

                                                           厦门TDK培训经理 程爱华

术业有专攻。薛老师是管理方面的行家,听他的课,受益匪浅,很有用。

                                                    上海德济医院院长(博士生导师) 宋冬雷

我们集团全球有300多家企业,人力资源管理方面有一套行之有效的体系,但薛灿宏老师介绍的一些管理动作,总能让我们耳目一新;我们的管理实践,需要从他的课程中汲取营养。

                                                       中化涪陵化工有限公司副总经理 张 进

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


【培训专家】

薛灿宏

清华大学总裁班特聘讲师,

一六八培训网首席顾问

曾任红豆集团管理顾问,

曾任江苏科行集团管理顾问

 

培训企业:万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂(日资)、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院……等。

 

著有《中层经理怎样当》(经济日报出版社),

《中层变革》(北京大学出版社,光盘),

《执掌团队》(经济日报出版社)。    

 

 

 

 

 

 

 
 

主讲专家的作品

 

 

 

 

 


【课程收益】

养成系统思考的习惯,掌握解决一切问题的思维技能(计划多杈树);

掌握6项管理工具,并能立即落地运用(《任务承诺书》《行为改善通知书》《业务看板》《本月贡献自我评价》《部门协作任务流转单》《周计划周报告》);

、现场解答工作中的疑难困惑,给思路,给方法,给工具;

 

【课程结构】

第一章:结果(我们究竟要什么)

第二章:责任(谁来对事情负责)

第三章:检查(怎么确保不偏差)

第四章:激励(如何让人愿意干)

 

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第一章  结果(我们究竟要什么)

1.如果没有目标,世界多么无聊(伟大的公司总有伟大的愿景)

2.因为有目标,所以谈结果(成王败寇,只以结果论英雄)

3.不讲结果的常用语:我不清楚(没头脑)

4.不讲结果的常用语:不关我事(鼠目寸光)

5.不讲结果的常用语:我已经做了(走过程)

6.不讲结果的常用语:我已经尽力了(自欺欺人)

7.案例讨论:积极主动的员工办错了事情,要不要承担责任?

8.讲原因,讲理由,就是不讲结果(公司里推卸责任的四种怪现象)

9.什么是执行力?做到位。

10.结果要“有时间”(没有时间感的人,就是混日子的人)

11.结果要“有价值”(鸡能生蛋也能拉屎,考核蛋还是屎?)

12.结果要“可考核”(具体的是指有标准,可衡量是指有数字对照)

13.从现象中分析想要的结果(群体性错误集中引导,重复性错误重点警示)

14.哪些因素导致了不好的结果?(把所有变量设定在掌控之中)

15.严谨的流程是为了确保好的结果(关注细节,环环相扣,才能成功)

16.养成系统思考的习惯(小目标是大目标的条件,大目标是小目标的结果)

17.管理工具:计划多杈树

18.计划多杈树训练(说出下阶段一件最重要的工作,用多杈树画出来)

 

第二章  责任(谁来对事情负责)

1.目标的分解,就是责任的分解(用脑子打仗,而不是凭力气打仗)

2.管理工具:部门绩效如何设定?(部门绩效,视同部门长的绩效)

3.管理工具:个人绩效如何设定?KPI是方向标,是驱动器)

4.管理工具:计划推进表

5.责任明确落实到具体人头(大家负责,就是谁也不负责)

6.目标与责任人一一对应(不讨论目标本身,只讨论如何实现目标)

7.案例讨论:为什么一帮经理管不好一个厕所?

8.对上级应该承担什么责任?(汇报工作谈结果,请示工作谈方案)

9.对平级应该承担什么责任?(上游给下游供“产品”,下游给上游打分)

10.管理工具:《任务推送单》《跨部门流转单》

11对下属应该承担什么责任?(杜绝官僚主义,不做甩手掌柜)

12.管理者的定位:做教练而不做警察(没有教不会的徒弟,只有不会教的师傅)

13.管理工具:《承诺书》(明确所要的结果,明确接受的奖惩)

14.管理者的代价:为下属的错误买单(连坐)

15.案例讨论:心慈手软的领导面对犯错的下属,不愿下手,咋办?69x_=N!!-0blog.chinahrd.net_Ue`dnjFA(

 

第三章  检查(怎么确保不偏差)

1.检查到位,结果都对(劫机犯是怎么混上飞机的?)

2.两讲三做(讲结果,讲后果,做标准,做检查,做奖惩)

3.管理工具:《周计划》《周报》(多不多,少不少,对不对,快了还是慢了?)

4.周计划\周报中的常见问题(不可考核,没承诺,没重点,没分解)

5周报汇报话术(我的结果有几项,没完成有几项,为什么,如何改)

.周计划汇报话术(我计划的结果有几项,重点工作是什么,意义)

.汇报的工具(PPT,柱状图,饼状图)

.管理工具:晨会(凝视聚气,鼓舞人心,流程,主持人,主题)

.管理工具:业务分析会(对照目标,分析问题,业务回顾,改善提升)

10.管理工具:工作日志(OA或看板,内容是否有价值?时间是否得当?)

11. 案例讨论:张经理的半天在忙啥?

12.管理工具: 微信朋友圈(运用图片\声音\视频的即时性,了解最真实动态)

13.管理工具:业务PK看板(目标上墙,进度上墙,数字上墙,照片上墙,奖惩上墙)

14.管理工具:《行为嘉许通知书》(即时,书面倡导某个行为,公开化)

15.管理工具:《行为改善通知书》(即时,书面警告某个行为,公开化)

16.管理工具:《本月贡献自我评价》(列举本月为公司做的做有价值的6件事情)

17.管理工具:《我为团队,团队赞我》(公道在人心,付出总有回报)

18.案例讨论:创造性解决难题,为啥还要受批评?

 

第四章 激励(如何让人愿意干)

1.管理者的任务:让下属亢奋(跟“李云龙”学管理)

2.金钱激励如何更有效?(对外的竞争性,对内的公平性)

3.如何用制度惩恶扬善?(对“坏人”的软弱,就是对“好人”的不公平)

4.案例讨论:管理执行力是如何丧失的?(牺牲一个孩子还是牺牲十个孩子?)

5.带队伍就是带人心(情感激励,成本最低,产出最高)

6.不再吝啬自己的认可和表扬(当自己表扬力度不够时,请领导帮助表扬)

7.能否让干工作跟打游戏一样好玩?(自主,PK,悬念,惊喜)

.管理工具:即时奖惩(活在当下)

.管理工具:自办奥斯卡(形式比内容更重要)

10.减少命令指挥,增加协商沟通(正面进攻,还是迂回包抄?)

11.团队文化建设(带队伍就是带眼球,带方向,带注意力)

12.案例讨论:企业文化导致员工什么样的自觉行为?

13.案例讨论:如何管理有“有野心”的员工?

14.案例讨论:员工不思进取,怎么办?

15.案例讨论:员工不怕罚款,不听教育,怎么办?

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