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研发项目管理沙盘
发布日期:2019-10-23  浏览次数:

【课程特色】

□沙盘演练:学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容,按项目管理过程全程演练;
□系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等),有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是面面俱到介绍通用项目管理方法;
□互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会;
□实用性:课程内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验,有在业界优秀企业(华为、华晨等)的切身工作体会

    
【课程背景】    
  在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展,从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理,尤其是跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制,而忽视了项目中的团队建设,具体表现在:
1.
完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;
2.
没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK
3.
学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;
4.
关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视;
5.
因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平庸的项目成果;
6.
没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;
7.
没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等
8.
项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;
9.
项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列;
10.
……
  本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),着重培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作,对容易出现的误区和问题做重点讲解。
  
  
【培训收益】  
 
掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
 
理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
 
掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;
 
掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
 
掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;
 
掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
 
掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;
 
掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;
 
掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
 
掌握有效的研发项目估计方法与技术;
 
掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
 
掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
 
掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

【课程大纲】   
 
一、 案例和研发项目管理相关概念
 
案例和讨论:研发项目为什么失败?
 
项目失败的原因分析
 
什么是项目和和项目管理
 
什么是研发项目和研发项目管理
 
研发项目管理对企业为什么越来越重要
 
研发项目的本质特征:一次性/创新
 
“项目中还有项目”:研发项目的层级结构
 
案例:某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
 
研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
 
案例:创新可以管理吗?
 
项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
 
研发项目管理中管人和管事谁重要?
 
如何管好项目中的创新?
 
研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构

二、 项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域
 PMBOK
简介
 
研发项目管理框架(RDPM)简介
 
项目生命周期模型
 
专题:研发类项目评审子流程
 
研发项目中的评审点
 
各评审点的评审要素
 
过程组和项目阶段的关系
 
案例:三星(Samsung)公司项目生命周期模型
 
什么是项目管理的知识域
 
项目管理有哪些知识域
 
过程组和知识域的关系
 
项目的组织模型
 
项目式组织结构
 
职能式组织结构
 
矩阵式组织结构
 
矩阵组织模式下的一般项目组织模型
 
案例:某公司项目组织模型
 
案例:三星(Samsung)公司的体系结构
 
研讨:再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
 
沙盘演练1:启动项目—制作项目建议书,识别干系人,组建项目团队,召开启动会

三、 项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
 
为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
 
项目团队管理的核心:激励创新!
 
项目经理的职业要求
 
项目经理在团队管理中的作用
 
项目经理的沟通技能
 
如何制定沟通地图和沟通计划
 
和所有项目干系人都要保持沟通
 
有效项目会议的关键点:会前、会中和会后
 
如何进行跨部门横向沟通
 
如何与相关领导沟通
 
如何与“平级”沟通
 
策略:提前在感情账户中进行储蓄
 
沙盘演练2:制定研发项目的沟通地图和沟通计划
 
研发项目团队发展的一般规律
 
研发项目不同阶段的人力资源管理要点
 
项目人力资源管理过程
 
识别人力资源需求
 
进行人力资源规划
 
组建项目团队
 
进行团队建设
 
释放人力资源
 
项目组的文化建设
 
案例:I公司项目团队管理指南
 
问卷:识别自己面对冲突的差异模式
 
工作中如何灵活应用差异模式
 
如何充分利用差异模式做好创新管理
 
如何正确对待项目中的冲突
 
为什么研发项目中有冲突是好事
 
冲突解决的GROW方法
 
沙盘演练3:用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突

四、 项目管理过程(对应PMBOK5大过程组和所有知识域,重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
 
项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
 
对比案例:华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交
 
启动子过程(分析):理解和评估任务,明确项目目标
 
计划子过程(计划):明确范围,细化目标,制定计划
 
实施子过程(执行):组织内外部资源,按计划完成各项任务
 
控制子过程(控制):清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
 
收尾子过程(移交):将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
 
项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
 
项目申请和立项
 
组建项目组,明确职责
 
项目经理
 
项目的核心组和外围组
 
项目赞助人
 
职能部门的职责
 
识别项目利益干系人
 
分析项目内外部需求,形成项目任务书
 
对项目需求进行排序和确认
 
制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标
 
案例:H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
 
项目开工会
 
本阶段关键模板:项目成员表,项目任务书
 
项目启动阶段的关键点和常见问题
 
项目启动阶段总结
项目计划过程
 
为什么要制定计划
 
制定项目计划的过程
 
如何制定大型项目的计划
 
如何对创新工作进行计划
 
如何防止“过度计划”阻碍创新
 
进度计划制定的过程
 STEP1
:活动定义
 
工作分解结构(WBS
 
工作分解的原则
 
工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法
 
工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……
 
WBSOBS对应,设置责任矩阵
 STEP2
:活动排序
 
活动之间的四种依赖关系
 
活动排序的方法
 
活动排序的技巧
 
活动排序的工具:前导图
 STEP3
:活动的资源、工期和成本估算
 
项目资源类型
 
资源估算的考虑要素
 
资源估算的专家判断法
 
工期估算的三点估算法
 
工期估算的专家判断法
 
为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
 
项目费用的构成
 
成本估算信息来源
 
成本估算的若干方法
 
成本估算案例
 STEP4
:制定项目进度计划
 
为什么进度计划极其重要?
 
进度计划工具:关键路径法
 
进度计划工具:甘特图
 
关键路径法案例
 
甘特图案例
 STEP5
:制定项目计划
 
融入风险计划
 
融入沟通计划
 
融入其他计划……
 
形成项目整体计划
 
项目经理管理重点:价值、关键路径
 
对高度不确定性任务的估算
 
举例:某项目的完整项目计划
 
计划阶段的关键点和常见问题
 
必须对项目计划达成共识!
 
计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
 
沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
 
为什么要进行控制?
 
举例:实施和控制过程中的常见问题
 
沟通在实施和控制中的重要作用
 
项目控制的要点
 
计划的分层实施与分层控制
 
项目监控的方法和工具
 
应用项目进度计划表
 
建立项目基线
 
召集会议
 
观察/检查
 
跟踪行动计划
 
定期反馈及报告:
 
进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
 
状态报告
 
阶段结束/月度评估报告
 
实施监控过程中发现进度滞后如何办?
 
案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量
 
若干质量问题分析工具
 
项目的变更管理
 
变更的源头
 
典型的变更管理过程
 
变更管理的注意事项
 
项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
 
实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表
 
案例:H公司研发项目度量与分析表
 
沙盘演练5:设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
 
项目正常关闭 
 
项目非正常关闭
 
项目的评估与验收
 
经验教训总结
 
文件归档
 
项目收尾阶段的关键点和常见问题
 
案例分析:项目总结报告
 
项目成败的统计和原因分析
 
课程总结
 
各阶段最重要的关键点TOP3

五、 专题:以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
 
案例分析:客户购买的是什么?
 
价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
 
价值管理和价值工程
 
价值工程的典型过程
 
质量功能展开(QFD)的四大过程
 
关键研发质量管理理念
 
质量和端到端成本费用之间的平衡
 
研发项目质量管理过程
 
进行质量策划
 
制定达成质量目标的关键措施
 
开发过程中的质量控制
 
测试在研发项目质量管理中的作用
 
技术评审在研发项目质量管理中的作用
 
研发过程质量管理和评估
 
交付件质量管理和评估
 
成本费用包括哪些要素
 
从生命周期角度考虑产品成本
 
目标成本管理过程
 
制定目标成本
 
分解目标成本
 
设计目标成本
 
实现和验证目标成本
 
研发费用管理过程
 
研发费用概算和预算
 
研发费用的控制
 
小结:长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法

六、 专题:研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
 
风险管理的范围
 
风险管理过程
 
识别项目端到端风险
 
估计风险发生概率和影响程度
 
制定风险对策
 
对风险进行管理
 
沙盘演练6:识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策

七、 专题:研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
 
问题:自己做还是外包?
 
为什么要从项目组外部获取资源
 
自己做和外购的决策要点
 
制定采购/外包策略
 
实施采购行为
 
对研发项目外部合作过程进行管理
 
验收供应商/合作单位的交付

Q&A
进一步提高的参考资料

 

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